© GTZ/Recursos SAC, Lima / Integration GmbH. Frankfurt ; 12/2001

ÍNDICE

Este autoinstructivo corresponde al área de aprendizaje de instrumentos Pymes.

Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestión empresarial. La empresa requiere en cada etapa de su desarrollo diversas tareas referidas a los planes. En el módulo 1 se estudió lo relativo al plan de mejoramiento, en el módulo 3 se trabajaron los planes estratégicos de la empresa, el estudio del plan de negocios corresponde a otro tipo de plan. A menudo suele haber confusión sobre el tipo de planificación que corresponde a cada situación, por esa razón antes de entrar a tratar el plan de negocios se hace necesaria una breve diferenciación entre estos tres tipos de planes:

1. El plan de negocios es un instrumento básico de dirección de la empresa, que establece:
   • La dirección, la orientación concreta de la gestión de las operaciones, en un período dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de negocios es como “un automóvil sin dirección”.
   • Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia empresa y sus intereses. La mayoría de PYMEs son propiedad de una o pocas personas y la gestión suele ser personal más que de equipo. El plan ayuda a que la gestión no sea resultado de impulsos sin coordinación, facilita que pueda mantenerse un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma permanente.
   • Un mínimo de propaganda interna y búsqueda de compromiso con el accionar de la empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos, medios y operadores directos es mínima, indispensable, es la elaboración o el aporte o cuando menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los resultados.
   • El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organización de las personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarán a ejecución, así como la forma en que serán medidos los resultados. Es decir, compromete los tres aspectos esenciales de la gestión empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones.
   • Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa, que traduce claramente la idea del servicio o producto a colocar en el mercado y los resultados a obtener.
   • En algunos casos, cuando está plenamente sistematizado, el plan de negocios se convierte en sí mismo, en un producto: por ejemplo, para actuar como franquicia, en tanto contiene el conjunto de las instrucciones para llevar adelante un negocio.
2. Un plan de negocios tiene una estructura básica, pero su diseño y ejecución depende de la complejidad del negocio, del nivel de inversión comprometida y del objetivo del período, ciclo de vida o características del entorno. El plan de negocios puede ser diseñado para cumplir propósitos generales o específicos:
   • Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es indispensable antes de poner en marcha una empresa, que el gerente guíe sus acciones por un plan de negocios. En una empresa en marcha es poner en ejecución una lista de chequeo a revisar cotidianamente.
   • Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el equipo de gestión, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobación del directorio o el dueño.
   • Proponer la generación de una nueva empresa.
   • Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa.
   • Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro.
   • Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores de fondos.
   • Para promover fusiones, adquisiciones.
   • Para conseguir una licencia, franquicia, representación, corresponsalía o distribución
3. La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento clave para que la tarea se cumpla.
   • Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo y muchos creen que no lo pueden pagar. Diseñar un plan de negocios es una inversión y debe evaluarse y decidir “a priori” cuanto tiempo y dinero en horas persona en servicios internos y externos se va a invertir. Este es un punto crucial para que la empresa encare hacer o no el plan de negocios.
   • El empresario puede abordar la elaboración de su plan de negocios comprendiendo el concepto, conociendo sus partes y resolviendo el asunto clave: seleccionar las variables que va a incorporar en su plan de negocios en función de sus objetivos, el tamaño de la empresa y la inversión de tiempo y la forma como organizará a su personal para que contribuya al mismo y que sea el primer grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por un consultor y luego sometido a consulta no suele ser barato para las PYMEs y si además el consultor viene con una lista interminable de requisitos para cualquier tamaño y tipo de empresa se puede explicar la resistencia de los empresarios para trabajar en este asunto.
   • Se recomienda el trabajo asociativo.
     • Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos, resulta más económico promover esfuerzos asociativos. Lo cual permite bajar costos, comparar resultados y tener contrapartes que lo van a ayudar a continuar el proceso. Muchas PYMEs han iniciado el trabajo y lo han abandonado porque siempre hay diferentes motivos para ello. El entrar a un proceso asociativo los obliga a impulsar un proceso que le permitirá conseguir apoyo para culminar la tarea.
     • Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que pueden trabajar con un consultor para que éste les explique los aspectos conceptuales que sean necesarios y actúe como facilitador del proceso.
     • Existen algunas condiciones que favorecen la asociatividad para esta tarea, por ejemplo pertenecer a una red de proveedor- cliente, potenciales consorcios o empresas en busca de la competitividad con disposición al intercambio de experiencias de aprendizaje.
     • En una reunión se expone el marco conceptual y las tareas generales.
     • Cada empresa, representada por sus tres principales ejecutivos (as) hace el trabajo de selección de variables a utilizar en su plan de negocios.
     • Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos que se mencionarán después en este documento. Es difícil establecer una tabla de proporción de la inversión en función de la escala empresarial, pero para poder hacer viable un plan de negocios con una menor escala empresarial lo que se debe hacer es reducir el escenario a cubrir y utilizar menos variables.
     • Lo cual exige un ejercicio de selección de variables que se van a usar para elaborar el plan de negocios. Por ejemplo: en finanzas nos limitaremos en una pequeña empresa que vende US$ 60,000 al año a tener el balance general, el estado de resultados de los últimos tres años o si recién empieza la simulación de un balance a un año. No puede haber un plan de negocios por más puntual que sea que no vea dirección, mercado o producción o finanza, salvo que en una empresa en marcha se diga explícitamente que no hay cambios en un área determinada y simplemente se trata de ratificar el camino vigente.
     • Con esta orientación en dos o tres sesiones plenarias con las 12 empresas se determina las variables sobre las que se va a actuar, lo cual disminuye el costo de la asesoría de entrada, En muchos países existen sistemas de bonos para las Pymes que permite disminuir los costos a las empresas.
   • Trabajo asociativo combinado con labores de cada equipo en su empresa y con su personal
     • Con esas variables definidas, cada empresa recoge la información de los ejecutivos y todo el personal en talleres participativos, organizados con las indicaciones del consultor y técnicamente preparados para obtener el mayor aporte de su personal.
     • De acuerdo al tamaño de la empresa puede hacerse en un solo taller el tratamiento de la parte de descripción del negocio y después se puede ejecutar la opción de separar al personal para tratar temas por grupo. Por ejemplo un grupo responde a preguntas de mercado, otro a producción, a dirección, a finanzas.
     • Después se puede reunir nuevamente e informar del trabajo a la Plenaria de cada empresa.
     • Un comité o equipo o un encargado puede redactar lo avanzado y desarrollar los puntos que quedan pendientes y regresar nuevamente a una o varias reuniones con todo el grupo o trabajo de comisiones.
     • Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada empresa se puede volver al espacio asociativo con las 12 empresas y realizar un taller de revisión de los resultados. Siempre hay temas para ajustes y el conocer otras experiencias permite mejorar los planes. Si existen resistencias a trabajar los planes en conjunto se puede usar la opción que el consultor pase revista al borrador de plan empresa por empresa.
   • Preparar un plan de negocios puede durar más o menos tiempo de acuerdo a la preparación de la empresa y el camino que se trace:
     • En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene todos los informes de las partes del plan, debido a que las secciones correspondientes de la empresa los preparan en forma regular (encontrar este tipo de empresas PYMEs no es una situación corriente);
     • dos o tres meses trabajando en talleres y por comités;
     • más meses o un año para hacer un estudio de mercado con encuestas y entrevistas a una muestra;
     • más de un año para empresas que van a realizar una considerable inversión de capital o complejidades, dependiendo de las ideas que deben ponerse a prueba, a la cantidad de variables que deben responder armónicamente para conseguir determinados resultados.
   • En una empresa muy bien organizada cada una de las informaciones que se requieren en un plan de negocios son producidas en forma regular.
4. Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la planificación necesaria y terminan sucumbiendo⁽¹⁾ son de diversos ordenes:
   • Vocación de productor de bienes y servicios antes que de empresario” A menudo el pequeño productor está inmerso en tareas directas de producir un bien o servicio y su tiempo total está ocupado en el día a día y no planifica. A la base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y dinero en planificar, cuando lo que se trata es “de hacer”. Cuando aparecen los problemas gastará mucho más recursos en tratar de resolver los problemas, en muchos casos simplemente el negocio cerrará. No se repara que ser empresario significa tomar decisiones correctas, ejecutarlas y evaluarlas para producir una situación que no existía antes, agrupar al personal para conseguir los resultados, actuar en forma sincronizada, correr algunos riesgos previamente calculados y lograr actuar en diversos escenarios.
   • El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello no está registrado, escrito en ninguna parte”. No es motivo de análisis y utilización potencial sus fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento. Pese a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado como base. Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor no bastan para sortear las dificultades del camino. Una pérdida brusca de liquidez, de mercado, de colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un mal negocio o un mal cliente pueden llevar a la empresa a una situación de insolvencia. Recién en ese momento el empresario descubre que no puso en los justos términos de evaluación sus puntos fuertes. La primera razón de hacer un plan de negocios es reconocer esa inversión inicial o acumulada, en forma de intangible. Se requiere desarrollar un mínimo de detalle de las características de esa fuerza, de sus puntos de arranque y de sus límites, esa caracterización debe rematar en un plan inmediato de utilización de esas ventajas.
   • Muchos empresarios creen que la única razón de elaborar un plan de negocio es convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que proporcionen aspectos financieros. No consideran este instrumento como una brújula para dirigir. Quizás la explicación reside en que muchas empresas se inician con sus propios fondos y al no estar obligados a requerir un compromiso de terceros no hacen un análisis de los fondos que necesitarán, si realmente necesitan socios, crédito y no desarrollan un mecanismo serio de conseguirlo. Muchos preparan un “plan de negocios” obligados por un prestador o colocador de fondos.
   • Muchas empresas han revisado manuales de elaboración de plan de negocios demasiado ambiciosos o que corresponden a una empresa con mayor preparación o cantidad de personal. Lo cual les ha hecho desistir. O no se ha contado con una asesoría que les permita seleccionar los puntos más importantes.
   • Otros piensan que un plan de negocios es únicamente para una empresa que empieza, un manual para arrancar las operaciones. No es así, en cada etapa del ciclo vital de una empresa éste es necesario y varía en cuanto a los objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la concentración de la táctica de la empresa.

III. Las partes del plan de negocios

Las partes de un plan de negocios son las siguientes:

• Resumen ejecutivo
• Descripción del negocio
• Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo
• Desarrollo y producción del bien o servicio
• Dirección y organización de la empresa.
• Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero

3.1. Resumen ejecutivo

Como el prólogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero en el texto pero se escribe al final, es una síntesis. Es el primer esfuerzo de venta para uno o varios interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este plan de negocios.

Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recién se inicia: Liderar S.A.

3.2. Descripción del negocio

Es indispensable que la empresa en formación o la empresa funcionando haga un análisis previo de sus motivaciones y talentos. En este documento se adjunta como anexo 1 un ejercicio sobre motivaciones y talentos del grupo humano promotor, que si bien es cierto no se incluirá totalmente en el plan de negocios ayuda mucho a detectar la inversión “intangible” que se aporta al negocio, teniendo este asunto claro es más viable explotar estas características a lo largo de todo el plan.

Luego pase a realizar la indagación o investigación necesaria para responder a las preguntas que aparecen en los formatos de los anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso resuelva primero las preguntas que pueda o tenga la información para hacerlo y luego organice a las personas que pueden colaborar en el diseño del plan de negocios. No todas las preguntas tienen necesariamente que ser absueltas, dependiendo del plan que usted quiera realizar y los recursos con los que cuenta.

3.3. Mercadeo  (Ver anexo 3)

3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio  (Ver anexo 4)

3.5. Dirección y organización de la empresa  (Ver anexo 5)

3.6. Finanzas (Ver anexo 6)

IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan

Sus respuestas le ayudarán a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que servirá como marco de ejecución.

Seleccione las tareas más importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad. Dentro del plan existirán tareas de corto, mediano y largo plazo.

Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables salidas y respuestas, lo que se denomina plan a, plan B, plan C. Es decir variaciones que permitan expresar diferentes caminos que ya al discutir el plan se han identificado como probables.

Una vez haya completado su plan de negocio, repáselo con su personal, con amigos empresarios o profesionales o con un socio del negocio o si tiene un centro de servicio PYMEs o un consultor, con experiencia y cercano, consúltelo.

Haga presentaciones de prueba, además que le permitirá recibir aportes, lo obligará a “vender” el plan y de eso se trata, el plan es un “producto” para hacer la empresa o relanzarla, aumentará su confianza, podrá desechar radicalmente puntos que requieren más trabajo y se concentrará en lo esencial.

El plan sufrirá modificaciones, se concretará más, las fallas serán apreciadas y lo obligará a usted a presentar los temas con más claridad, con argumentos sólidos.

Es probable que en estas reuniones últimas de ajuste antes de la presentación se presenten opiniones o propuestas fundadas para variar alguno de los planes centrales o de contingencia. Esté preparado y si eso sucede tendrá que pasar esa prueba y es preferible hacerlo antes de “la fiesta de presentación”

Una buena preparación no está reñida con la confidencialidad que el plan requiera, debe hacerse una evaluación serena de los interlocutores con los que se puede trabajar y en ningún caso debe tratarse los detalles específicos, que distingue, hacen diferente las operaciones de la empresa con personas extrañas o el personal que no le concierna directamente.

Cuando usted se sienta cómodo con su contenido y estructura, haga una cita para repasar y discutir el plan con su banquero, con el directorio de la empresa, con los accionistas potenciales que usted quiere interesar, con la empresa de franquicias para la cual está concursando a integrar.

Es preferible que el plan sea expuesto por el líder del negocio, acompañado de su equipo principal, la persona que va a “comprar” el plan requiere conocer al equipo que hará realidad el plan. Este es un argumento muy importante de definición. Un plan excelente dirigido por personas que no convencen hacia fuera, difícilmente lo harán hacia dentro de la empresa, que es el espacio donde se hacen los resultados.

El plan de negocio es un documento flexible que deberá cambiar al producirse modificaciones en la demanda, la oferta, tecnología, novedades de los proveedores en productos o servicios, nuevos mercados de industrias.

V. Bibliografía

Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)

El desarrollo que sigue a continuación no se presenta en el plan de negocios, es un asunto de análisis interno, que permite evaluar si el o los emprendedores del negocio a iniciarse o en cualquier otra etapa del ciclo de vida de la empresa, tiene identificadas las razones de su presencia en el mercado, de la agrupación de fuerzas internas y de opción de desarrollo están claramente definidas. Muchas veces las dudas antes de iniciar o las preguntas que se hacen los socios en cada etapa de desarrollo corresponden a oportunidades o a problemas a ser encarados.

Motivaciones

Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o a permitir diferenciar claramente la suya, desarrolle en unos párrafos los puntos que le permiten reconocer cuál es el impulso que lo (s) lleva a desarrollar su negocio.

Talentos

Anexo 2. Formato para describir el negocio

Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado

Estrategia y Plan de Mercadeo

Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio

Anexo 5. Dirección y organización de la empresa

Anexo 6. Finanzas

Recursos e inversiones a realizar

Plan financiero

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- eBay elige a MercadoLibre como socia para Latinoamérica (octubre de 2001).

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-Los fundadores de MercadoLibre son elegidos Endeavour Entrepreneurs 1999 por el impacto que genera MercadoLibre en la región.

Datos Claves

Fundada en agosto de 1999, MercadoLibre es la mayor plataforma de negocios de Internet de América latina. El último informe de ComsCore Media Metrics sobre análisis de tráfico en Internet medido en términos de visitantes únicos por mes, posiciona a MercadoLibre como el sitio líder de retail en Internet en nuestros mayores mercados.

MercadoLibre.com tiene operaciones en 12 países de América latina: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, México, Panamá, Perú, República Dominicana, Uruguay y Venezuela.

Al 31 de diciembre de 2007, MercadoLibre contaba con un total de 24,9 millones de usuarios registrados confirmados. Durante el 2007, se registraron más de 6,7 millones de usuarios.

En 2007, la cantidad de ítems vendidos a través de MercadoLibre.com superó los 17,5 millones.

Durante 2007, los visitantes de nuestro sitio pudieron navegar en promedio más de 1,4 millones de publicaciones en cualquier día, organizadas por país, en más de 2.000 categorías de productos diferentes.

En 2007, el volumen de transacciones alcanzado (GMV por sus siglas en inglés -Gross Merchandise Volume- que es una medida del valor total de productos comprados y vendidos a través de la plataforma de MercadoLibre exceptuando las categorías propiedades inmuebles, servicios y vehículos) fue de U$S 1.500 millones.

Los artículos más populares publicados en los diferentes países en donde MercadoLibre opera son computación y electrónica.

Exceptuando las transacciones relacionadas en las categorías propiedades inmuebles, servicios y vehículos, aproximadamente el 79.1% de las transacciones realizadas a través de MercadoLibre fue de productos nuevos y aproximadamente el 88.8% se realizó a precio fijo.

MercadoPago

Durante el año 2007, MercadoPago tuvo un volumen de operaciones de más de U$S 158 millones.

Esta información fue actualizada en marzo de 2008

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Este articulo se titula:

 Y Usted a quién elegiría ? y fué redactado Por Marcelo Perazzolo

Le propongo un breve juego de lo más interesante… le voy a plantear un caso hipotético para que Usted elija por su cuenta CON QUIEN se queda.

Vamos a suponer que está en una ciudad extraña y, como no conoce a nadie se le ocurre un truco para pasar una buena noche.

Coloca un aviso en el diario local que dice: “…a aquella persona que me proponga pasar una buena noche, le cubriré todos los gastos de la salida…”

Muy bien!, ya puso el aviso y se sienta en el bar de su hotel para esperar que lleguen las personas interesadas a fin de decidir con cual de ellas saldrá por la noche.

Aquí está el primero!!… vaya, parece un tipo simpático!. Lo llamemos (A)

Se sienta y lanza su propuesta:
- Mire, saldremos a dar unas vueltas por ahí y veremos qué pasa…

Mmmhhh… la verdad es que no suena muy promisorio, para precisar un poco más los detalles Usted le pregunta:

- Dime, pero qué haremos?, tienes auto?, conoces chicas?
- Nooo… pero como Usted va a pagar los gastos, le propongo que me compre un auto y yo lo llevaré por ahí a ver qué ocurre.
- Gracias, gracias…

Gentilmente despedimos a este amigo y con una seña le indicamos al segundo proponente que acaba de llegar que se acerque.

Otro muchacho simpático (B) !, una vez que se ha sentado y nos acepta el café con el que lo invitamos, empieza con su propuesta:

- Mire amigo… tengo un buen auto y una chica estupenda con la que salir esta noche… si me das el dinero cargaré combustible, invitaré a mi chica una buena cena y…
- Alto!, Alto!… me parece bien el programa pero no entiendo DONDE estaré yo allí !!… y yo ?
- Ohhh… no había pensado a fondo en eso… y si te compro una hamburguesa y te la traigo al hotel antes de salir ?

Bueno, parece que no estamos de suerte en este pueblo!!, por fortuna allí hay otra persona más (C) que nos busca y, tras pedirle el teléfono a este otro gentil caballero, hacemos pasar el tercero.

- Qué tal?, cómo le va? -saluda amable-
- Qué nos tiene como propuesta amigo ?
- Mire… tengo un buen auto y, si Usted pone la gasolina y los gastos de la noche, lo invito a que salgamos a dar unas vueltas para ver si pescamos algo… si tenemos suerte la podemos pasar fantástico. (Bueno, al menos este nos lleva en el viaje)
- Pero… no tienes idea qué haremos ?, nos divertiremos ?
- Bueno, no lo tengo del todo claro, la verdad es que no conozco mucho esta ciudad tampoco… pero, como sabe, tiburón que nada come en la corriente… si tenemos suerte nos irá bien…

Tomamos nota de su teléfono y hacemos pasar a otra persona (D) que acaba de llegar.

- A ver que nos tienes -le decimos con nuestra esperanza aún intacta-
- Bueno, creo haber preparado un buen programa!.-
Conozco esta ciudad a fondo y estoy en condiciones de sugerirte lo mejor!
Por empezar, aquí te traje unas fotos de mis mejores amigas para que escojas la que te parezca más agradable, atrás de cada foto si te fijas hay un resumen de sus gustos y personalidad.
De todos modos he pensado antes que nadie en Gladys y Ethelvina -dice mientras señala dos fotos de niñas despampanantes y sin duda muuuuyyy simpáticas!!-
Te pasaré a buscar por el hotel a las 8 pm ya con las chicas, para que tengamos tiempo de ir a tomar unas copas al mejor bar de la ciudad a fin de conocernos mejor y romper el hielo.
A las 9.30 pm ya tengo reserva en el nuevo restaurante de moda y he conseguido una mesa con la mejor vista del lago (un lugar romantico y estupendo) porque también conozco al dueño.
Hacia las 11.30 pm hay un espectáculo de Jazz en un bar de la zona vieja que es encantadora y ya me encargué de que nos reserven el mejor lugar.
Eso si, no puedo garantizarte que mi amiga sea contigo todo lo gentil que esperas, pero más de lo que he planteado para que pases una buena noche es imposible.
Ahhh… y antes que lo olvide… yo pagaré el 20% de todos los gastos y además tengo un presupuesto tentativo y todo esto no te costará más de $ XXX que usaremos, $ XX en el bar, $ XX en el combustible, $ XX en la cena y $ XX en el espectáculo de cierre.
Otra cosa !!, ya preparé todo para que en el restaurante lleven unas flores a la mesa para que parezca que es una sorpresa que tú preparaste (y, como sabes, con eso te aseguras conquistar el corazón de la dama!!)
Detalle final: No te preocupes si llueve porque todas estas actividades son bajo techo, incluso con lluvia la pasaremos muy bien.

- A quién elegiría Usted ?
+ Al (A) que no tenía auto pero quería que nosotros se lo compremos y luego veamos “qué pasa” ?
+ Al (B) que salía de fiesta con nuestro dinero sin acordarse de nosotros ? (ohh… cierto!, al final se ofreció a traernos una hamburguesa al hotel)
+ Al (C) que no tenía mucha idea de la ciudad, pero su predisposición era buena ?
+ Al (D) que estaba más enterado de la cosa y se había organizado adecuadamente para asegurarnos los resultados ? (incluso en caso de lluvia)

Salvo que sea un marciano, lo más seguro es que se sienta tentado a escoger al (D)
La causa es sencilla… es el que le ofrece más claridad y más seguridad por el dinero que va a poner.

Es cierto que NADA garantiza el éxito y que la noche igual puede ser un fiasco y que pueden ocurrir mil cosas para arruinarla… pero sin duda los elementos que están presentes en la propuesta (D), al menos nos dejan más seguros y confiados.

Más seguridades que esas no se pueden pedir y queda claro que todos los aspectos han sido adecuadamente planeados y que la persona SABE hacer las cosas.

- Ahora CAMBIEMOS EL ESCENARIO…

Imagínese que en vez de ser un turista en ciudad extraña que busca pasar una buena noche, es un INVERSOR que quiere poner SU DINERO en un Proyecto que le asegure buenos resultados.

Desde ya que AMBAS PARTES están ganando… una obtiene CAPITAL para su proyecto pero a cambio tiene que ofrecer RENTABILIDAD y SEGURIDAD al inversor.

Muchos creen que lo que falta “es el dinero”.

- NOP!!
- Créame que el dinero SOBRA !!
- Lo que falta son Proyectos del tipo (D) !!

Si Usted es un EMPRENDEDOR que busca capital para su idea, tenga cuidado de tener un proyecto parecido al (D) antes que nada !!

Los inversores no tiran el dinero por las alcantarillas !!, buscan NEGOCIOS !!

Por caso, si su propuesta es:
+ Quiero dinero para empezar a fabricar artesanías en Ecuador.
Y resulta que Usted no tiene idea de las artesanías, nunca fabricó ni vendió una sola, no conoce el mercado, no sabe cómo las va a vender, no sabe cuánto dinero necesita, ni para qué lo va a usar y mucho menos cuánto va a ganar el inversor.
- Cree honestamente que le van a dar dinero ?

Recuerde que Usted está pidiendo LA COSA MAS CARA que existe en el Universo… DINERO.

La persona que tiene el dinero en la mano puede comprar un cuadro, irse de vacaciones, comprar una casa y alquilarla, llevar a su novia de paseo, comprarse un televisor de 72 pulgadas para ver los partidos con sus amigos o, sencillamente, guardarlo hasta que tenga ganas de hacer algo.

Si Usted espera SACARLE ese dinero de la mano tendrá que ofrecerle algo BUENO y BIEN FUNDADO.

No lo va a convencer con “una idea” o con una “posibilidad” o con puro voluntarismo de que “tal vez todo salga bien después de todo”.

Que las cosas pueden salir MAL después de todo no lo duda nadie (ese es el riesgo que corre un inversor al fin y al cabo)… pero imagínese siempre que el dinero ES SUYO y que la persona que le trae “esa idea” es otro.

Si está TOTALMENTE CONVENCIDO de que le daría SU dinero, entonces posiblemente tendrá éxito con un inversor… si ni Usted se cree a si mismo de lo que está hablando, ni sueñe que un inversor profesional, duro, sagaz y experto le va a regalar “una cena gratis”.

¿Qué es exactamente un plan de negocio? Un plan de negocio es similar a un plano de un edificio, es decir, un documento (en este caso escrito) en donde de manera detallada se describe la forma en la que un proyecto de negocio debe de ser llevado a cabo. En el caso del plano de un edificio se detalla de forma gráfica la estructura del mismo, las instalaciones con las que contará, la manera en la que será construido y como se verá cuando esté listo. En el caso del plan de negocio, hablamos de un documento en el cual se pretende detallar la estructura de una empresa, la forma que deberá tener, cuanto costará (presupuestos de apertura, de operación, de publicidad, etcétera) y los alcances de la misma (misión, visión y objetivos).

Elementos que integran un plan de negocio

Comercialización. Posteriormente viene la fase de mercadotecnia, en donde se analizará el mercado al que se dirigirán los productos (mercado meta) y se definirá la estrategia para llegar a ellos (plan de mercadotecnia). En esta fase se incluyen los “estudios de mercado”, que consisten en ejecutar una investigación cuidadosa para determinar la viabilidad comercial del proyecto.

Cabe mencionar que es muy peligroso suponer que se tendrá éxito porque “uno ya conoce el mercado”. Siempre hay variables no contempladas que pueden influir en la viabilidad del proyecto: economía, competencia, fertilidad de mercado, perspectivas de crecimiento, etcétera. Un estudio de mercado, al ser realizado por un profesional en la materia, minimizará el riesgo de no contemplar algunas de estas variables.

El plan de mercadotecnia detallará los objetivos, las estrategias y las actividades necesarias para ejecutar la comercialización así como su costo aproximado. En el se detallarán los pasos a seguir para lanzar los productos al mercado, los medios que se utilizarán, los canales de distribución, el precio de los productos, etcétera. Podría decirse que este plan de mercadotecnia es la columna vertebral del negocio, ya que si este falla, se corre el riesgo de quebrar por falta de flujo.

Operación. En esta sección se define los recursos humanos necesarios para operar el negocio (estructura organizacional) así como las técnicas para producir los bienes y servicios y las políticas administrativas.

En la estructura organizacional se definirá quién dirigirá la empresa, el número de empleados que se requerirán y su jerarquía, el tipo de trabajo que realizarán, la estructura de pagos y las competencias con que deben contar.

En la sección de producción se deben contemplar: proveedores clave, las existencias mínimas (en caso de comercializar productos físicos), las fechas mínimas de entrega y los elementos necesarios para realizar la distribución: fletes, embalaje, etcétera (en caso de que aplique).

En cuanto a la administración deberá definirse: políticas crediticias, manejo de acreedores, gestión de las cuentas por cobrar y cuentas por pagar, políticas de descuentos, así como los gastos de apertura y el plan financiero, es decir, la proyección de ventas, el flujo de caja, la rentabilidad y el punto de equilibrio. Además, si no eres el único inversionista, deberás describir como piensas obtener los fondos necesarios.

Importancia del plan de negocio

Las grandes empresas que se dedican a franquiciar sus negocios (y que son realmente exitosas) conocen al detalle cada una de las piezas que lo conforman, y por ende, controlan cada uno de sus procesos. Esto no significa que no se presenten imprevistos, pero estos ocurren con menos frecuencia.

Este es un árticulo tomado del sitio ideasparapymes.com y fué escrito por Fausto Bañuelos.

Existen muchas razones para emprender tu propio negocio: independencia, autorrealización y crecimiento económico; pero, ¿tienes realmente lo que se necesita para ser empresario?

 Iniciar tu propio negocio no es un evento de poca importancia. Todo lo contrario, tiene una serie de implicaciones que transformarán de manera importante tu vida. Es por esto que necesitas entender de manera honesta y objetiva, cuales son las razones que te llevan a emprender tu empresa y si has desarrollado las habilidades necesarias para este tipo de tarea.

Por: Lic. Mario E. Gómez FloresMaestro Instructor Externo de Nacional Financiera, S.N.C.,

Donde analiza aspectos importantes a considerar antes depenser siquiera en el financiamiento extreno a las empresas o proyectos.

El Articulo es el siguiente:

De todas las actividades de un negocio, reunir capital es sin duda lo más importante. Una de las formas de conseguirlo, es recurrir al financiamiento bancario, pero no siempre es la única opción.

Cuántas veces nos hemos hecho la pregunta sobre la necesidad de financiamiento en nuestros momentos de reflexión? Otras veces surge en los momentos en que la situación económica del negocio apremia por desfases en la cobranza, cambio en las políticas del proveedor que nos daba crédito, necesidad de di­versificar nuestra oferta de productos, el requerimiento de nueva maquinaria o equipo y muchas otras razones que nos llevan a pensar seriamente en bus­car el apoyo crediticio.

Es muy cierto que muchos nego­cios llegan a fracasar por falta de finan­ciamiento, pero también es cierto que otros negocios llegan al fracaso porque su propietario tomó una decisión equi­vocada.

La parte medular de la respuesta a este cuestionamiento, está en conside­rar al crédito como una herramienta que nos sirva para hacer crecer nuestro negocio, esto es, bajo ninguna circuns­tancia considerarlo como una alterna­tiva para suplir deficiencias empresa­riales o “para tapar un hoyo haciendo otro”. Luego entonces, si el financia­miento que pretendes está orientado a hacer crecer tu empresa, la respuesta es sencilla sí necesitas financiamiento Saber vender La experiencia me ha demostrado que solicitar un crédito equivale a una labor de venta, permíteme explicarte. Cuando estás con un posible cliente al que deseas venderle un producto o un servicio, debes contar con suficiente información de los mismos, así como sólidos argumentos que te sirvan para llevar a cabo la labor de convencimien­to, ello te permitirá dar respuesta a to­dos los cuestionamientos y dudas que éste te plantee, lo cual bien manejado, seguramente te llevará al cierre de la venta.

Con el crédito sucede lo mismo, la figura de cliente en nuestro ejemplo, la representa el intermediario financiero, a quien deberás ofrecer la información cualitativa y cuantitativa necesaria papa­ra que esté en posibilidad de evaluar tu solicitud y será tu función convencerle de las bondades de tu negocio; de la ex­periencia que tienes en el mismo, de la capacidad generadora de recursos de tu empresa, del desarrollo que ha tenido a través del tiempo, de las expectativas de crecimiento y de la necesidad que tienes de contar con un financiamiento adecuado que te permitirá desarrollar­te; información que, bien administra­da, culminará con la autorización del crédito solicitado. Regla de oro Para que un crédito cumpla su fun­ción, invariablemente deberá reunir tres requisitos que son:

Ser el tipo de crédito adecuado,

Por la cantidad adecuada y

Recibirlo en el momento adecuado

He sido testigo de créditos que se han otorgado pasando por alto alguno de los requisitos señalados y puedo asegurarles que algunos de ellos, no to­dos, han sido recuperados después de largos y onerosos procesos legales.

Tu fe, debe estar sustentada en cifras reales

Test

¿En tu empresa cuentas con desfases de cobranza que te dejan sin liquidez?

¿Quieres diversificar tu producto o servicio y no cuentas con capital suficiente?

¿Tu proveedor no te otorga crédito o ha cambiado sus políticas dejando fuera a tu negocio?

¿Necesitas una suma de dinero que no tienes para invertir en equipo tecnológico y desarrollar tu empresa?

¿Tu empresa te exige un crecimiento inmediato?¿Eres capaza de generar recursos a corto y largo plazo para afrontar una posible deuda

?¿Tienes en mente el monto exacto a solicitar, en caso de acercarte a una fuente de financiamiento?

¿Cuentas con la transparencia necesaria y la información adecuada para solicitar un préstamo?

¿Conoces las cifras de ingresos y egresos de tu empresa?

¿Has pensado y tienes claro en que utilizarías el financiamiento: objetivos, desarrollo, seguimiento y recuperación?

Si respondes positivamente a mas de cinco preguntas , entonces si necesitas financiamiento

Tipo de crédito Adecuado

Una vez que has determinado la necesidad que tienes de un financia­miento, el siguiente paso es establecer si requieres un crédito de corto plazo (un año) o de largo plazo (más de un año), ello va en función al destino que le vayas a dar al mismo. Esto es, si la designación del crédito es apoyar al capital de trabajo, el crédito requerido es de corto plazo; si por el contrario, su destino es llevar a cabo inversiones como son compra de maquinaria, com­pra de equipo, remodelaciones o adap­taciones, el ideal es de largo plazo.

Cantidad adecuada

Cuando la regla mencionada ante­riormente se refiere a la cantidad ade­cuada, esto representa la congruencia que debe existir entre lo que requiere la empresa y la capacidad de pago de la misma. No es pedir por pedir, posible­mente en los casos en que la empresa no genere los recursos suficientes para absorber y pagar todo el crédito, sea necesario dividir el proyecto de inver­sión en varias etapas, lo cual es mejor a quedarse entrampado y con serios problemas.

En el momento Adecuado

El tercer requisito a cumplir es que se reciba en el momento adecuado, esto es ni antes ni después; recibirlo antes, implica generar una carga finan­ciera (pago de intereses) innecesaria. Recibirlo después, puede llevar a que el proyecto que solicitaba la inversión se desfase y genere pérdidas (variación de precios).En cuanto a la función información cualitativa y cuantitativa que requiere el asesor financiero, no lo tomes como un mero trámite, está orientada a con­tar con elementos de juicio que le per­mitan identificar, mediante un análisis, los factores de riesgo en la operación, así como medir la capacidad de devo­lución del financiamiento solicitado. Es importante mencionar que los requisitos varían de acuerdo a varios factores como son: monto solicitado, plazo, garantías ofrecidas y tipo de em­presa, entre otros. Escasa información facilitada por el cliente. En muchas ocasiones no existe disposición por parte del empre­sario en brindar al intermediario finan­ciero información veraz, limitándose a entregar lo estrictamente necesario, si­tuación que dilata y dificulta el proceso de análisis y resolución. Información muy antigua. Tam­bién se presentan casos en los que se pretende obtener financiamiento con información añeja y obsoleta, que no plasma la realidad de la empresa Datos económicos inexactos. Ello es producto de la improvisación, em­presarios que carecen de mecanismos de control e inventan cifras, a falta de las reales, mismas que checan pero no cua­dran, esto es, estados financieros rodi­lleros. La valoración de la relación de bienes declarada por el solicitante o de los avales difiere de la realidad. Valores meramente estimativos que di­fieren de la realidad, situación que resta credibilidad a la información. Proyecciones financieras excesi­vamente optimistas y/o sin bases só­lidas. Al igual que en los estados finan­cieros históricos, en muchos casos las proyecciones presentadas no cuentan con bases que permitan darles la serie­dad debida. Ten en cuenta todos estos puntos, si requieres un financiamiento y si la res­puesta es afirmativa, esfuérzate por lo­grar veracidad en tus libros, tus cifras y alcanza la transparencia en tu negocio.

El crédito es una herramienta para hacer crecer tu negocio

En México, al igual que en el resto del mundo, se tiene un altísimo índice de mortandad empre sarial, el cual podría verse disminuido de forma sustancial si al menos quien decide emprender un negocio, o quien ya lo tiene, se preocupara por entrenarse o capacitarse en diversas técnicas de conducción de empresas.

En Instituciones como el Banco Mundial y la Secretaría de Economía reconocen e impulsan talleres de Simulación de Negocios, brindando una experiencia totalmen te vivencial, en donde los participantes aprenden conceptos fundamentales que les permiten corregir errores de conducción en sus negocios actuales o, si es tu caso, emprendimientos de primera vez. Para dar mayor relevancia a este en trenamiento empresarial, es importante conocer algunos datos que nos permi tan contextualizar lo fundamental que se vuelve capacitarse para dirigir efec tivamente cualquier empresa, sin im portar su tamaño, y que te plantees las siguientes preguntas:

¿Cuántos años podré sobrevivir? Es importante que sepas que en México, antes de cumplir el primer año, MeM 17 el 40% de las micro, pequeñas y me­dianas empresas (MiPyMEs) ya cerró. El 50% fracasa a los dos años, al cabo de cinco años, más del 80% ya dejó de existir, y a los 10 años, sólo llega a so­brevivir el uno por ciento. En otras partes del mundo como Ja­pón y gran parte de Europa, la expecta­tiva de vida promedio de todas las em­presas, de cualquier tamaño y/o giro, es de sólo 12.5 años. Y esto sucede incluso en los Estados Unidos. Las consecuencias son verdadera­mente dramáticas, pues entre las edades de las empresas longevas (algunas con más de 300 años de vida) y las actua­les, existe una brecha que representa el potencial desperdiciado por compañías exitosas en otros aspectos.La afectación e incluso devastación de las vidas de trabajadores, comunidades y economías es consecuencia de tanta mor­tandad. De hecho, es antinatural una tasa de mortalidad tan alta. Es como si la expec­tativa de vida de un ser humano común y corriente fuera de menos de 10 años.

¿Cuáles son las causas? Básicamente podemos clasificarlas en dos grandes grupos:En primer lugar, quienes dirigen las empresas, en la mayoría de los casos se enfocan exclusivamente hacia producir bienes y servicios con el fin último de generar utilidades, y se olvidan de que la organización es una comunidad de seres humanos que se encuentran em­pleados para generarse un ingreso dig­no y buscar su desarrollo. Esto da lugar a organizaciones que operan como má­quinas y no como una comunidad de seres humanos.En segundo lugar, la falta de una cultura empresarial, entendiendo ésta en tres aspectos fundamentales:

1Falta de una verdadera formación profesional.

2Ausencia de una visión amplia de negocios.

3Empirismo en el manejo del ne­gocio (se adquiere experiencia por medio del acierto y error).

¿Me afecta el desempleo? Esta situación se vuelve más apre­miante cuando las personas que se ven orilladas a emprender o a iniciar un micronegocio llegan a cumplir la edad de 40 años. Entonces, los 40 se vuelven una preocupación, pues la mayor parte del trabajo en todo el mundo lo realizan personas de entre 20 y 40 años de edad. Basta decir que el máximo de ingresos se obtiene antes de los 40, siendo la edad óptima para lograrlo entre los 18 y los 35 años.Las consecuencias de no encontrar trabajo a los cuarenta se ven reflejadas en frustración, desesperación, depre­sión y una baja autoestima. Entonces, uno acepta lo que sea con el ingreso que sea. En las mujeres, esta situación co­mienza a los 35 años. Cabe mencionar que el 70% de las ofertas de empleo son para personas menores a 35 años.Profundizando un poco más, la Red Mexicana para el Empleo Juvenil ha concluido que en los próximos 18 años, 20 millones de jóvenes se incorporarán a la población económicamente activa (PEA). Por lo cual, 62 millones de mexi­canos competirán por espacios labora­les (actualmente son 44 millones).Está claro que, a pesar de los esfuerzos del presente gobierno, las actuales fuentes de empleo son insuficientes. Pero, ¿qué se necesita para crear más fuentes de em­pleo? La respuesta, parece obvia: generar más fuentes de trabajo. Sin embargo, que el Gobierno abra más plazas no es la solu­ción, aunque algunos crean que esta pue­de ser una alternativa.La iniciativa privada podría ser una opción, pero ante un mercado tan com­petitivo, a no ser por los grandes corpo­rativos, tampoco se ve como algo viable, al menos en el contexto actual.

¿Qué otros caminos quedan?¡Abrir nuevos negocios y emprender!Según INEGI, entre 1995 y 2001 se adhirieron a la economía informal 1.1 millones de personas, debido al desem­pleo. Las personas que ingresan al sec­tor informal ganan, en promedio, 25% más que los que laboran en empresas legalmente establecidas, y además, no pagan impuestos.¿Es esto emprender? La respuesta también parece obvia, pero si lo piensas por un momento, ir del desempleo al subempleo es un factor de superviven­cia, no de emprendimiento.

Quien participa desde la economía informal no es un emprendedor, o lo es a medias, ya que le faltan dos elementos básicos: compromiso y visión. 

 Por un lado, el COMPROMISO que se hace al emprender es con uno mis mo, con un equipo de colaboradores y con la sociedad en general. También está claro que cada negocio nuevo y legal contribuye al enriqueci miento del país, mientras que los inte grantes de la economía informal traba jan organizados, pero no en equipo. No generan riqueza para nuestro país. Por otra parte, está la VISIÓN. Un miembro de la economía informal hoy vende una cosa y mañana otra, posi blemente ilegal. Por lo tanto, le falta la visión indispensable para el éxito em prendedor. Le falta visión para construir una empresa sólida mediante métodos de trabajo y estrategias empresariales efectivas. Visión es la diferencia entre un “changarro” y una empresa. ¡APRENDE A EMPRENDER! Ésta es la propuesta que te quiero plantear. No importa que tengas o no experiencia en los negocios. Una manera muy interesante de aprender acerca de ellos, es por medio de experimentar me diante prácticas muy cercanas a la reali dad lo que signifi ca estar al frente de un negocio. Esto te lo brindan los talleres de Simulación de Negocios que mencio namos al inicio de este artículo, en los cuales aprendes aspectos muy valiosos acerca de las responsabilidades que asu mes al dirigir cualquier negocio. ¿Qué es un Simulador de Negocios? Es un taller que integra el juego de roles, trabajo en equipo y simula ción empresarial para envolver a los participantes en una serie de dinámi cas estratégicamente diseñadas para experimentar una economía virtual, en la cual puedan poner a prueba sus ideas, habilidades y experiencias per sonales. La metodología fundamental de estos talleres está probada como una efectiva forma de aprender a conducir negocios, y se centra en la obtención de conocimientos prácticos para la crea ción, manejo y mantenimiento óptimo de un negocio. conducen discusiones entre los equi pos para ver cuál estrategia fue la más efi caz, y la razón por la cual otras es trategias no lo fueron. Se orienta a los participantes a la refl exión de sus actos y a tomar conciencia de las situaciones que vivenciaron. De esta forma, se construye el apren dizaje, se toma confi anza en las decisio nes y se identifi can las actividades que se pueden mejorar y las que nos impul san hacia el éxito empresarial. Estimado lector y empresario, estos talleres de Simulación de Negocios te permitirán crear una nueva y diferente forma de ver los negocios, además de generar en ti nuevos recursos persona les que te convertirán en una persona más consciente de su rol emprendedor, sin importar que aún estés empleado en alguna empresa, o que tu negocio sea una microempresa.

“La diferencia básica entre un hombre ordinario y un guerrero es que éste asume cualquier hecho como un reto, mientras que el primero, se lo toma todo como una bendición o como una maldición.” Don Juan en “Tales of Power” Algunos de los objetivos que se per siguen consisten en: • Enseñar los conceptos fundamen tales acerca de cómo operar un ne gocio, ya sea comercial, de produc tos o servicios. • Promover en los participantes la confi anza en su toma de decisiones. • Comprender conceptos de nego cios importantes para iniciar, man tener y/o desarrollar negocios más rentables • Desarrollar habilidades para elabo rar el plan de negocios orientado a resultados. Obtener el know-how (co nocimiento) para cambiar y adaptar los planes de negocios de acuerdo con las características del entorno. Además, al participar en estos talleres de Simulación de Negocios de tipo viven cial, desarrollas habilidades personales que son vitales para el éxito en los nego cios, como pueden ser el trabajo en equi po, comunicación efi caz, organización, negociación, toma de decisiones, manejo de objeciones, resistencia a la frustración, compromiso, visión de negocios, etc. El taller está constituido por cuatro módulos en los cuales se viven situacio nes que refl ejan claramente lo que hay que enfrentar en el día a día al empren der y mantener una empresa. Al terminar cada uno de los mó dulos del Simulador, los facilitadores 

MeM Fuentes: • Periódico Reforma / Negocios, julio 25, 2003, artículo “Falta movilidad interna” página 7A, autores: Doris Gómora y Laura Carrillo. • Revista Entrepreneur, diversos números (2003, 2004 y 2005). • Gerber, Michael, El Mito del Emprendedor, Paidós Empresa, Buenos Aires, 1995. • Crainer, Stuart y Dearlove, Des, La Generación – e, Prentice Hall, Madrid, 2001.

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